《專業主義》：探尋專業的真諦，培養卓越的能力

在當今競爭激烈且變化迅速的時代，“專業主義”成為了備受矚目的概念。大前研一的《專業主義》一書，猶如一盞明燈，為我們照亮了理解專業內涵、培養專業能力的道路。這本書深入剖析了真正的專業人士所應具備的關鍵能力，對企業和個人都具有極高的指導價值。

大前研一是國際知名的管理學家、經濟評論家，被英國《經濟學人》雜志評選為“全球五位管理大師”之一，享有“日本戰略之父”的美譽。他曾任麥肯錫日本分公司董事長，兼任眾多跨國公司的管理顧問，擁有豐富的實踐經驗和深刻的行業洞察。1994年7月離開麥肯錫后，他擔任創業者商學院校長和一新塾校長，并在1996年起任美國加州大學洛杉磯分校教授、斯坦福大學客座教授。其深厚的學術背景和豐富的實踐經歷，使他能夠在《專業主義》一書中，精準地闡述專業主義的核心要點。

《專業主義》于2006年由中信出版社出版。在書中，大前研一指出，真正的專業人士必須具備四種至關重要的能力，即先見能力、構思能力、討論的能力以及適應矛盾的能力。這四種能力相互關聯、相輔相成，構成了專業主義的核心框架。

先見能力是指能夠洞察未來趨勢，在變化尚未明朗時便提前察覺并做出判斷的能力。在這個瞬息萬變的時代，技術革新、市場需求變化等因素不斷重塑著各個行業。擁有先見能力的專業人士，能夠像敏銳的獵手一樣，捕捉到環境中的細微變化，提前布局，從而在競爭中占據優勢。例如，在智能手機尚未普及的年代，蘋果公司的喬布斯憑借其卓越的先見能力，預見到了智能手機將對人們生活方式產生的巨大變革，從而推出了具有劃時代意義的iPhone，引領了全球智能手機的發展潮流。大前研一認為，要培養先見能力，需要我們享受變化，不怕失敗，以執著的精神去探索未知領域。同時，要保持高度的警覺，不斷磨練自己的直覺能力，對事業專心致志。

僅有先見能力還不足以確保成功，構思能力同樣不可或缺。構思能力要求專業人士能夠根據先見能力所洞察到的未來趨勢，構建出切實可行的方案和策略。這需要對問題進行多角度觀察，充分考慮各種因素，包括社會需求、不同國家和地區的特殊情況等。例如，在電商行業蓬勃發展的初期，馬云團隊不僅看到了互聯網購物的巨大潛力（先見能力），還通過精心構思，打造了阿里巴巴這一電商平臺，制定了獨特的商業模式，包括支付寶的創新應用等，滿足了消費者和商家的需求，取得了巨大的成功。成功的必要條件和充分條件會隨著技術革新等因素不斷變化，專業人士需要敏銳地把握這些變化，構建出符合時代需求的構思。并且，要隨時準備重新審視或放棄自己的構思，保持冷靜的頭腦，在自信與懷疑之間找到平衡。

討論的能力在專業工作中起著關鍵作用。它并非簡單的爭論，而是基于邏輯的思考與交流。在企業或團隊中，不同的成員可能有不同的觀點和想法，通過符合邏輯的討論，能夠碰撞出智慧的火花，達成共識，推動項目的進展。例如，在一場關于新產品研發方向的討論中，團隊成員各自提出自己的觀點，通過清晰的邏輯闡述、合理的提問與反駁，最終確定了最佳的研發方案。討論的能力可以通過后天的學習和實踐養成，我們要確保提問符合邏輯，同時具備良好的“傾聽的能力”與“說服的能力”，避免掉入詭辯的陷阱。在討論中，盡情表達自己的觀點，直到達成共識，而邏輯則是全球通用的語言，是有效討論的基石。

企業經營中充滿了各種矛盾，如集權與分權、全球化與本土化、競爭與顧客等，這就要求專業人士具備適應矛盾的能力。以全球化與本土化為例，跨國企業在進入不同國家市場時，既需要保持全球統一的品牌形象和核心競爭力（全球化），又要根據當地的文化、消費習慣等進行產品和營銷策略的調整（本土化）。這就需要管理者在兩者之間找到平衡，靈活應對。適應矛盾的能力并非要消除矛盾，而是要在矛盾中找到發展的契機，實現企業的可持續發展。

對于企業而言，《專業主義》匡正了世人對“專業”的誤解。以往，人們可能僅僅將專業理解為擁有某方面的知識和技能，但這本書告訴我們，真正的專業涵蓋了多種關鍵能力。企業管理者可以依據書中所闡述的專業人士的標準，去尋覓真正的一流人才，組建具備強大競爭力的團隊。例如，在招聘高級管理人員時，除了考察其專業知識和工作經驗外，還應注重考察其先見能力、構思能力、討論能力以及適應矛盾的能力，確保所招聘的人才能夠引領企業在復雜多變的市場環境中穩健發展。

對于個人來說，《專業主義》則是一本極具價值的職業發展指南，為職業人士指明了修身之道。無論我們從事何種職業，都可以通過培養這四種能力，不斷提升自己的專業素養。比如，一名普通的職場員工，可以通過關注行業動態、學習新知識新技術來培養先見能力；在日常工作中，積極參與項目策劃，鍛煉自己的構思能力；主動參與團隊討論，提高自己的討論能力；面對工作中的各種矛盾和挑戰，學會從不同角度思考，提升適應矛盾的能力。通過不斷地學習和實踐，逐步成長為一名真正的專業人士，實現自己的職業目標。

《專業主義》是一本具有深遠影響和實踐價值的書籍。大前研一以其獨特的視角和豐富的經驗，為我們揭示了專業主義的內涵與重要性。在這個充滿機遇與挑戰的時代，無論是企業還是個人，都能從這本書中汲取智慧和力量。正如大前研一所說：“在職業化的時代，資本主義越來越純粹，自由競爭越來越健全，真正擁有實力的人越來越受到推崇。”希望更多的人能夠閱讀這本書，領悟專業主義的精髓，培養自身的專業能力，在各自的領域中取得卓越的成就，為社會的發展貢獻自己的力量。 

一、什么樣的人能稱為專家
按我們通常的理解，專家是指對某一領域有專門研究，掌握了一定深度的專業知識和技能的人。大前研一認為專家不僅要具備較強的專業知識和技能，而且還必須具有永不衰竭的好奇心和進取心，嚴守價值觀，始終把顧客放在第一位，并且無論問題的前提條件發生了多大的變化，都能認清變化的本質，能夠在解決問題時發揮出比其他人更大的能力和作用。這樣才能被稱為專家。
1、專家要始終把客戶放在第一位
大前研一認為，專家存在的意義，在于為顧客提供服務，解決問題。可幾乎所有對專家的定義，都把焦點放在了知識和技能上，卻偏偏忽略了顧客的存在。這可能會導致一個很嚴重的問題，就是一個人雖然很有專業能力，但心中缺乏對客戶價值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客戶價值反而成了他們追求自身利益的犧牲品。
比如，安然公司曾經是一家明星企業，是世界上最大的天然氣和電力公司之一。讓所有人都沒想到的是，這家明星企業卻在2001年底毫無預兆地突然爆雷。事后調查發現，這家表面光鮮的公司，系統化地進行了多年的財務造假。僅從能力角度來說，安然財務部門的會計師，能在美國嚴格的監管制度下長期作假，水平是真的沒話說，絕對專家級別的。可他們的知識和技能沒用在正道上，反而給企業的客戶、供應商、員工，以及投資者等各利益相關方，造成了慘重的損失。
大前研一認為，這樣的人再有水平，也不能被稱為專家。因為他們的知識和技能壓根就沒用在該用的地方，有真才實學卻不去發揮它該有的作用，甚至起了反作用，那你的知識和技能還有什么意義呢。
這次新冠疫情期間，有一位專家大家都很熟悉。就是已經84歲高齡的鐘南山先生。他胸懷天下，在疫情剛出現、情況最不明朗的時候，逆行而上，奔赴抗疫最前線。走訪、調研、建言、領導撰寫診療方案，為迅速控制疫情做出了杰出的貢獻，這樣的人才是真正的專家。

2、無論前提條件怎樣變化，專家都要有能力為客戶解決問題
有一個實驗：在一個空房間里栓了一個猴子，還放了一捆柴和一盆水。然后進來一個人，把那捆柴點著，猴子一看著火了，急得又蹦又跳的，這時進來的人端起那盆水，往柴上一潑，把火澆滅了。反復幾次之后，猴子就學會了，再把柴點著，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人動手，它自己端著水就去把火滅了。好，這時變換一下場景。實驗的地點換到一條小船上，船劃到一個湖的湖心，船上還是放了一捆柴和一個盆，只是盆里沒裝水。再把那捆柴點著，猴子見著火了，馬上去端水滅火，可當它發現盆里沒水，又急得亂蹦亂跳起來。實驗地點從房間換到湖心，盆里從有水到沒水，這是問題的前提條件發生了變化，如果這只猴子還知道從湖里舀水把火滅了，那它就是滅火專家了。
管理學上把端水滅火，叫作處理例行性事件，而把舀水滅火，叫作處理例外性事件。大前研一認為，只能處理例行性事件的人不是專家，而只是專業技術人員，只有能處理例外性事件，也就是那些非常規、非程式化問題的人，才是真正的專家。


二、專家具備的能力
那怎樣才能成為一個專家呢？大前研一認為，在新的競爭環境下，一個人要成為專家，他必須掌握四種能力，分別是先見的能力、構思的能力、討論的能力和適應矛盾的能力。
1、先見能力
顧名思義，先見能力就是在不確定的環境中，你能比別人更快地看到變化和發展的趨勢。那一個人怎樣才能提升自己的先見能力呢？大前研一說的先見能力更類似于我們常說的洞察力，大前研一認為，普通人完全可以通過后天的訓練，來提高自己的洞察力。怎么訓練呢？6個步驟。
01.打破自己慣常的心智模式
大前研一在書中指出，我們人類的大腦有一個習慣，就是會把新的信息和“過去的經驗或積累的知識”做對照，如果眼前的信息和大腦中儲存的固有信息有沖突，就會在無意識中拒絕接受新的現實。
比如，喬布斯就曾經非常固執地認為3.5寸屏幕的手機最適合操作，是手機屏幕的黃金尺寸，即便三星推出的大屏手機已呈燎原之勢，他還是視而不見，一直到他去世之后，蘋果才推出了自己的大屏手機。我有時候在想，如果喬布斯還健在，一直控制著蘋果，他會不會因為抗拒大屏手機，影響蘋果的發展，第二次被蘋果驅逐呢？總用老眼光看問題，自然就很難看到新事實和新趨勢。所以，要洞悉變化，就必須能拋棄先例，有意識地質疑自己的經驗和常識。
02.享受變化
把變化看作是常態，甚至是機會，而不是看作敵人。很多管理學家在研究企業為什么很難進行主動的調整和變革的時候發現，企業的高級管理者不能打破慣常的心智模式，難以發現新事實和新趨勢只是其中的一個原因。更普遍的情況是，他們發現新趨勢后，卻不愿承認這種變化，拒絕做出改變。
就像英特爾的前首席執行官格魯夫在處理浮點危機時認識到的那樣，當一家公司面臨戰略轉折點的時候，往往會引起管理層情感上的反應。一般情況是首先否認新趨勢和新變化，然后用對過去成功的強調來證明自己的正確，遇到挫折后才會反省，最后是在更大的失敗下才會承認現實，開始變革，但為時已晚，新的對手已在你猶豫的時候強大了起來。戴爾公司的老板邁克爾·戴爾對這個問題有更深刻的認識，他說戴爾公司從來不討論怎么做好變革管理的事情。因為這種討論隱含了一種假設，就是改變只是一種偶發性的困擾，可以被解決或控制。可事實上，改變是時刻發生的，是一種常態，與其把改變看成是潛在的威脅或問題，還不如張開臂膀，擁抱改變，把它們看成是機會。
03.能接受必要的失敗
感覺到新的變化和新的趨勢后，別總是忙著分析、調查、研究、規劃。你得趕緊做點什么，試著去把握新的變化和趨勢。不要總想著看清楚了、研究透了、規劃好了、有把握了再動手，很多機會都是稍縱即逝的。等你按部就班地準備好了，要么機會過去了，要么大家都看到了機會，也就沒有什么洞察可言。
所以，大前研一認為，對新變化和新趨勢的正確態度是，快速試錯，然后不斷地總結經驗和教訓。這樣才可以得到新的知識和洞見。既然要試錯，自然就會產生很多的錯誤和很多的失敗，這是產生洞見必然要付出的成本，我們必須學會坦然接受。其實，對于新競爭環境下的專家來說，和失敗相比，沒失敗過反而更可怕。
04.保持一種積極的緊張感
如果一個人總覺得自己所處的環境是穩定的，是平穩發展的，一切盡在掌握之中，不會有什么意外出現，那他自然不會有什么洞察力可言。所以，大前研一認為，保持一種積極的緊張感，總覺得自己所處的環境正在發生著什么，會讓一個人更加的敏銳，更能感受到新變化和新趨勢的出現。
05.對事業傾注全力
愿意為事業傾注全力的人，才會時刻關注和思考自己的事業，自然也就更容易發現各種變化的趨勢和征兆。
06.磨練直覺
在快速發展的不確定環境中，我們不可能對所有的變化和趨勢都進行謹慎周密的考察和邏輯分析，一是浪費時間，二是成本太高。很多時候，我們需要依靠自己的直覺做出快速地判斷。怎么才能讓自己的直覺更靠譜呢？
很多對商務專家直覺能力的研究表明，人是依靠思維模式對事物產生直覺和判斷的，而人的思維模式又來自經驗的不斷積累。而且，研究還發現，老經驗其實不靠譜，因為越是古老的經驗越容易束縛人的思維，使人難以感受到外部環境的變化，反而不利于直覺的產生。新近積累的經驗才容易成為直覺的源泉。所以，要產生靠譜的直覺，就必須不斷拋棄老經驗，積累新經驗。那經驗又從哪里來呢？花旗銀行前董事長沃爾特瑞斯特說，“正確的判斷是經驗的結果，而經驗是錯誤判斷的結果。”

二、構思能力
有了先見能力當然是好事情，可如果不能把洞察變成現實，那你就只是個空想家，而不是專家。構思的能力是指，比別人更早預見到未來之后，專家還得有把藍圖變成現實的能力，也就是能把頭腦中的洞察落地，變成一步步可執行、可操作、可實現的細節和步驟。
很多人在把構想落地的過程中經常會犯兩個錯誤，第一個是總想著用老辦法去處理新問題。很多研究都證明，人們通常習慣于用自己熟悉的方式去解決新問題。也就是所謂的，善于用錘子的人，總是把所有的東西都看成釘子。
第二個錯誤是總想通過什么頂層設計來解決問題。一個全新的問題不可能有任何系統性的解決方案，更不可能通過所謂的頂層設計來解決問題。好的解決方案都是“事后諸葛亮”式的總結，不可能事先你就能設計出來。
那怎么才能把藍圖變成現實呢？沒有什么捷徑，就是從具體的問題和要達到的目標入手，不斷試錯，快速迭代，小步快跑，然后逐步摸索出一個可行的解決方案。
比如，沃爾瑪創始人山姆沃頓的兒子吉姆·沃頓就曾說過，沃爾瑪的折扣零售店模式取得成功后，所有商業記者在報道這件事的時候，都把他父親看作是偉大的戰略家。他們認為山姆沃頓制定了復雜而周詳的計劃，然后一絲不茍地執行，才有了沃爾瑪的成功。
可事實上那些記者完全是在瞎掰，父親的事業是在不斷改變計劃中繁榮起來的，對他來說，沒有一項決策是不可改變的。

三、討論能力
大前研一認為，在新的競爭環境下，行動上不斷地試錯、改變和調整雖然很重要，可也不能一味地蠻干，看不清前進的道路和成功的模式時，大家能坐下來充分地討論，集合眾人的智慧，可以少走彎路少碰壁，更快地探索出一個可行的行動方案。討論的能力也是可以訓練和學習的。那怎樣才能提高討論的能力呢？
01.養成“問題面前人人平等”的觀念
就是說討論問題時我們的關注點要放在“說的是什么”上面，而不能放在“發言人是誰”上面，“是什么”比“是誰”更重要。不能因為誰官大、年長、地位高、資歷深，大家就得聽誰的，那不叫討論，那叫聽取指示。當然，多年形成的意識習慣不可能說改變就改變，那怎么辦呢？討論時確定好發言的次序。越是官大的、地位高的、資歷深的，越往后排，不能讓他們先說話，他們要是一開場就發表意見，那別人也就剩附和的份了。
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇規定，下屬各部門的經理不允許參加討論會，開會的時候，部門經理提出一個討論議題，或安排一下會議日程后就必須走人。由通用電氣從外部請的專業人員啟發和引導員工進行交流和討論，在形成結果后才能請回經理并反饋情況。
02.討論必須符合邏輯
大前研一認為，討論需要有共同的語言，這個共同的語言就是邏輯。如果不符合邏輯，那討論就是在抬杠，這樣的討論只是在浪費時間，不會產生任何結果。
比如，兩個人在討論中國足球的水平，一個人說比以前下降了。另一個人如果看法不同，當然可以從球員的身體要素、技術水平、戰術素養、拼搏精神，這些方面來反駁。這是符合邏輯的討論，最終會得出一個結論。但如果上來就嚷嚷“你行你上啊！”，這就不符合邏輯了，討論就進行不下去，這兩個人只會爭吵、抬杠、浪費時間，而不會得出任何結論。
03.討論中要保持一種平和的態度
討論必然是因為大家有不同的視角、不同的觀點和不同的意見，所有人看法都一致，也就不存在討論了。大前研一就認為，如果人們的意見驚人的相似，我們要做的，不是慶幸大家思想統一步調一致，而是要回到討論的出發點，重新審視結論的依據和議論的主旨。而且，討論的目的是為了得到最佳的答案，不是為了分個勝負輸贏。所以在討論時，我們需要放下勝負心，保持一種平和的態度。一有不同的見解就生氣，不但不利于討論，而且也說明你對自己的觀點其實并沒有信心。
就像英國哲學家羅素說的那樣，如果一聽到不同的意見就發怒，這表明你下意識地感覺到自己的看法并沒有充分的理由。大前研一在書里又補充了一個例子，非常貼切：如果有人硬是對你說二加二等于五，你不會憤怒，而只會憐憫。
04.學會傾聽
討論是兩個人或兩個人以上在一起溝通，交換意見。你當然有權力充分表達自己的觀點和意見，可也有義務認真聽聽別人是怎么說的，了解人家的觀點和意見。很多人討論問題時容易犯一個錯誤，就是把注意力過多集中在自己的主張上，而忽略了別人看法中的合理之處。因為背景、經歷和立場的不同，我們每個人看到的都只是問題的某一個方面，或者說只是視角，而不是真相。所以，認真傾聽別人的觀點和觀念，可以彌補我們個人的局限性，幫助我們更好地認識和解決問題。

四、適應矛盾的能力
多數人的思維方式都有一個很大的缺陷，就是不能接受矛盾，總是用非此即彼、非黑即白的觀念來框限自己，認定兩種表面上沖突的力量或理念不能同時并存。這種局限性對專家來說是致命的，是阻礙一個人成為專家最大的攔路虎。辯證唯物法認為，矛盾是事物發展的源泉和動力。這也就意味著，如果不能接受矛盾，你對某個領域的認知，就很難不斷地深入和進步，那你還怎么成為專家呢？
以“制度管人”為例，真正專家水平的管理者，對人員管理，應該持有的是這樣一種觀念：任何企業都需要有規章、制度和紀律，但同時，好的企業絕不能只是通過規章、制度和紀律來對員工進行管理。怎么理解這句話呢？首先，任何管理都需要管控和激勵，在實踐中，每個管理者都會根據自己對人性的不同判斷，選擇胡蘿卜多一些，或者大棒多一些。
就像馬丁路德金所說的那樣，手段代表了正在形成中的理想和正在進行中的目的，人們不可能通過邪惡的手段來達到美好的目的。因為，手段是種子，目的是樹。所以，好的管理一定是激勵為主，管控為輔。那怎么提高我們適應矛盾的能力呢？一是我們必須形成一種觀念，就是不要把真理的反面看成謬誤，它可能是另一個真理。
比如，現代企業組織工作的基本原則是進行勞動分工，把一項工作分解成一系列的簡單動作，然后每個人只執行其中的一個動作，通過這種方式來提高工作的效率。這種分工提高效率的觀念的確是真理，那不分工是不是就一定沒有效率呢？還真不是。邁克爾哈默和詹姆斯錢皮提出的企業再造理論就指出，雖然分工能夠提高效率，可也帶來一系列的問題。比如工作失去了意義和挑戰性，變得單調、枯燥和乏味，很容易使人喪失工作意愿。
其次，養成從相對立的角度看待問題的習慣。既然真理的對面可能是另一個真理，而不是謬誤，那我們思考問題時當然最好能兼容并蓄，而不是非此即彼。